Kompleks İlişkilerin Kompleks Yönetimi: COMPLEXITY BUSINESS BALANCE CARD

Fatma ÇINAR   @fatma_cinar_ftm

Kutlu MERİH      @CORTEXIEN

@fractalorg

Analitik-Mekanik bir dünyada nesnelerin ve olguların birbirlerinden bağımsız olarak var olabilmesi doğaldır, çünkü birbirleriyle etkileşimlerinin basit ve kestirilebilir yollarla olduğu varsayılmıştır. Oysa mekanik olmayan dinamik bir dünyada ise her şey ancak öteki şeylerle olan ilişkisine göre var olur. Yani sistemde var olan aktörler arasındaki etkileşimler kompleks ve kestirilemez sonuçlar doğurur. Böyle bir dünyanın düzenleyici ilkesi dayandığı aktörler arasındaki etkileşimler ya da ilişkilerdir.

Enformasyon çağı, denge ile stabilizasyonu değer olmaktan çıkarmıştır. Yönetici için günümüzde denge hareketi, ya da bir kompleks örgütlenmeyi öne sürerek araştırmak ya da kimi değişimler yavaşlarken pay artışını düşünerek yaratıcılığı beslemek, desteklemek, bilgiyi sağlayarak olumlu bir çevre kapasitesi meydana getirmenin stratejik rolünü fark etmelidir. Bu das bir kompleks yapıyı ilgilendiren bütün aktörler arasındaki ilişkileri ve bunlar arasındaki bilgi akışını kontrol etmeyi gerektirir. Dolayısıyla 21. Yy yüzyılın yöneticisi, bilginin performansını saplamada bilgi teknolojisi ile organik örgüt yapısı arasında doğrusal bağı kurabilmelidir. Bunun için kuruluşun her türlü iç ve dış ilişkilerinin bilincinde olmalı ve bunları stratejik bir perspektifle yönetebilmelidir.

Kompleks bir kuruluşun yöneticisinin odaklanacağı ilişkiler:

  1. Bireyler Ve Ekipler Arasındaki İlişkiler,
  2. Aynı İş Ortamındaki ya da Ekonomi Sektöründeki Diğer Şirketlerle İlişkiler,
  3. Paydaşlarla İlişkiler
  4. Kamusal Alanla İlişkiler
  5. Global Ortamla İlişkiler,
  6. Doğal Çevre İle İlişkiler
  7. Yönetim ya da Organizasyonun Amacıyla İlişkiler
  8. Hissedarlar ile
  9. Çalışanlar ile
  10. Tedarikçiler ile
  11. Satıcılar ile
  12. Tamamlayıcılar ile
  13. Rakipler ile
  14. Başka Kuruluşlarla
  15. Sosyal Çevreyle 
  16. Finansal Çevreyle
  17. Küresel Çevreyle
  18. Örgüt Vatandaşlığıyla
  19. İş Süreçleriyle
  20. İnovasyonla
  21. Bilgi İşlem ve İletişim Teknolojileri ile

 

Şeklindedir. Bunları iç ve dış ilişkiler olarak yeniden tasnif edersek;

İÇ İLİŞKİLER
DIŞ İLİŞKİLER
Bireyler ve Ekipler Arasındaki İlişkiler
Paydaşlarla İlişkiler 
Yönetim ya da Organizasyonun Amacıyla İlişkiler
Kamusal Alanla İlişkiler 
Liderlik/Örgüt 
Global Ortamla İlişkiler
Çalışanlar 
Doğal Çevre İle İlişkiler 
Bireyler Arası 
Hissedarlar 
Örgüt Vatandaşlığıyla 
Satıcılar 
Agent Object’lerle 
Tamamlayıcılar 
İş Süreçleriyle 
Başka Kuruluşlarla 
İnovasyonla 
Rakiplerle İlişkiler 
Bilgi İşlem ve İletişim Teknolojileri 
Finansal Çevreyle 
 
Sosyal Çevreyle
 
Küresel Çevreyle 

Şeklinde bir tablo elde ederiz. Bu tablo bu çalışmanın orijinal katkısı olan Object tabanlı KILÇIK DİAGRAMI-ÇINAR AĞACI modelinin prototipimi oluşturur. Bu modelde tabloda görülen kutuların hepsi birer objecttir yani bunlarla interaktif etkileşilebilir ve her birinin kendi enformatik kaynağı ve kendi kılçık diagramları bulunur. Böyle bir model en basit olarak bir WORD dokümanı olarak oluşturulabilir. Böylece kuruluş ilişkileri bir FRAKTAL HİYERARŞİ oluşturur.

Yukarıda bahsettiğimiz ilişkilerden kasıt şebekeleşme ve benzeri organizasyonlar çerçevesindeki ilişkiler değildir. Kastımız daha çok sahiciliğe ve özene dayanan ilişkilerdir. Çünkü kompleksite bilimi sayesinde bir sistemin aktörleri arasındaki ilişkilerin yenilik yaratıcılık ve uyarlanmaya yatkınlık kaynağı olduğu anlaşılmıştır. Dolayısıyla organizasyonlarda ilişkilerin yönetimi olarak belirttiğimiz şey de aslında verimli bir iletişimdir. Ama bu iletişimin gerçekçi bir özen bağlamıyla sarmalanmış olması gerekir. Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerde aktörler etkileşime girerler ve karşılıklı olarak birbirlerini etkilediklerinde ortaya yeni bir şey çıkar. Bu etkileşimleri güçlendiren her şey sistemin yaratıcılığını ve uyarlanmaya yatkınlığını da güçlendirir. İnsanlardan oluşan organizasyonlarda aktörler, esasen insanlar şeklinde karşılıklı etkiye bağlı etkileşimler ise kökleri karşılıklılık duygusuna dayanan ilişkiler şeklinde karşımıza çıkar. İnsanlar karşılıklı bir saygı paylaşırlar, karşılıklı olarak birbirleri üzerinde etkili olurlar, bundan da gerçek anlamda özen doğar. Özen bir durum değildir, özen göstermek bir zorunluluktur. Kompleksite bilimi bağlamında ilişkileri güçlendiren özen organizasyonun yaratıcılığını ve uyarlanmaya yatkınlığını da güçlendirir.

Kendi kendini uyarlayan kompleks sistemlerin dinamikleri kompleks ve büyük ölçüde kestirilemez olduğuna göre organizasyonları da böyle sistemler olarak kabul etmek farklı bir zihniyetin oluşmasını gerektirir. Yöneticiler kendi organizasyonlarını mekanik perspektifin öngördüğü ölçüde kontrol altında tutamazlar fakat organizasyonlarının nasıl yönleneceği nasıl şekillenip evrimleşeceği konusunda etkileme olanakları vardır.

Kompleks Kuruluşlar için Kompleks Yöneticiler

O halde günümüz işletmecilik anlayışıyla paralel hareket eden bir yönetici/lider, değişkenlerin çokluğu ile değişkenlerin davranışlarındaki çeşitlilik, dinamizm ve bütünün karmaşıklığı karşısında çok sınırlı durum böyle olunca da bir sistemin geleceğine ilişkin ancak temel tahminler yapılabilecektir. Bu durumda bir örgüt yöneticisi uzun sürede planlamadan uygulamaya ve kontrole kadar yanılmaksızın, sürekli tutarlı bir biçimde her şeyi yönetemez. Sektöre yada pozisyona göre değişkenlik gösteren bir takım uzmanlıklara/ustalıklara ihtiyaç duyar. Sadece yetkilendirme anlamında değil, aynı zamanda onların görüşlerine, tecrübelerine, bilgilerine ve olaylara ilişkin yorumlarına da ihtiyaç duyar. Yönetici, kompleksite ve değişim baskısı altında çözümsüzlüğü önlemede, rekabeti korumada, yeterli esneklik ve yenilenmeyle örgüte hizmet eder. Bugünün yöneticileri, geleceğin değişimine sebatsızlık, tahmin etme veya edememe ile düzen ya da düzensizliğin, kompleksite ya da basitliğin oluşturduğu paradoksal ilişkilerde, günlük ilişkilerde denge ve tahmin edilebilen düzenlemeye/organik örgütlenmeye başvurarak öngörülmeyene odaklanma yaklaşımı geliştirmelidir. Yeniyi tercih ederek, yeni yönergeleri planlayarak sistemleri yeniden tasarlamak, paradoks yaratmayı, gerilim ve endişeleri yatıştırmak için güçlü araçları kullanmak, bugünün kompleks işletme evreninin yöneticilerinin özellikleri arasında olmalıdır..

Yeni formlar üretmek için StLukes ve Sencorp gibi prensiplerini komplekslik biliminden türetebilen organizasyonlar çok nadirdir. Klasik bilim paradigmaları tarafından türetilen tasarım prensipleri komplekslik (kompleksite) bilim paradigmalarından türetilenlerden nasıl ayırt ediliyor? Tablo 3. olası karşılaştırmaları göstermektedir.

Tablo 3. Organizasyon Yapısı ve Tasarım Prensipleri: Kıyaslama

KLASİK BİLİM MODELİ         
KOMPLEKSİTE BİLİM MODELİ
Mekanik
Organik
Hiyerarşik
Holarşik
İndirgemeci (Reductionist)
Bütünselci (Holistic)
Emir-Komuta Zinciri
Kendi Kendine Organize Olabilen (Self Organising)
Esnek Olmayan (İnflexible)
Esnek
Tek Düze (Uniform)
Farklı (Diverse)
Merkezcil
Ağ Bağlantılarına Dayalı (Networked)

Bu tablo Kompleksite yaklaşımının kuruluşları yapı ve davranış olarak radikal bir şekilde farklı ele aldığını gösterir. Kompleksite günümüze kadar yönetim düşüncesinde gözlenen en radikal paradigma değişimidir.